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節錄自Career職場情報誌 第367期

薛雅菁 攝影 李健豐 2006-11-03

當主管，先要學會當教練，能傳授工作技能與方法給部屬，懂得如何打造一支常勝團隊，而非只是做個空頭的「個人英雄」。

John Wooden是美國籃球史上的傳奇教練。他曾帶領美國UCLA大學籃球隊，在1963～1975年的12個賽季中奪得10次全國冠軍；在其40年的教練生涯中，所帶領的球隊贏了超過80％的比賽，創下無人可以匹敵的紀錄。

運動界試圖找出John Wooden的成功方程式，發現他擔任教練時，大部分的時間在給予球員指導，教他們如何去做、鼓勵球員以及與球員溝通。管理學家將John Wooden的模式稱為Coaching（教練型領導）。

衍生於體育界的Coaching，是近10年來管理學界的新話題，許多企業主管現在開口閉口全是Coaching。奇異公司前執行長傑克威爾許就說，無論領導人有多少策略與創意，但最終的任務是要「致勝」，所以應該扮演Coaching（教練）的角色，而不是Manager（管理者）的角色，他要求將Coaching列為主管必備能力。

「個人英雄型」主管不可取

每位成功的教練，都曾經是優秀的球員；但卻不是每個傑出球員，都能升格為優秀的教練。同樣地，也不是每個傑出員工，都能成為一流的主管，除非培養Coaching的能力。

什麼是Coaching？Coaching是主管培育人才的一種管理能力，主管必須懂得如何教導、激發員工潛能，帶動整個團隊的生產力，這才是主管的績效所在。

許多人只知將自我才能極大化，做一個「個人英雄」；但對主管而言，若團隊績效不好，即使他個人表現再好，也無濟於事。這種個人英雄型的管理者，只顧自己表現，不顧團隊工作力的提升，很難分出到底是管理者沒有把團隊領導好，還是底下部屬真的技不如人？

把工作本領傳授給屬下

「一個好的高階主管，要能將自己的專業能力發揮在Coaching團隊上，把工作技能與方法教導給屬下，讓自己變成一個有領導力的將軍，而不是一個空有榮耀的個人英雄，」

高階主管的成長，特別是Coaching能力的培養，對企業永續經營極為重要。因此，美國波音公司在1999年聘請了12名全職教練和45名兼職教練，對波音公司的2,000名高級經理進行領導力的開發，經理人被要求必須通過「國際教練聯合會」（ICF）的證書課程。到2002年，有鑑於教練在協助主管提升工作業績上，取得了非凡成果，現在波音領導層培訓中心，每個課程都要規劃一項關於Coaching的培訓。而在台灣，ING安泰人壽也將2004年訂為Coaching年。

以身作則親自示範

Coaching可分成三個層面：

1第一層級是Coaching Process，當屬下第一次接獲新任務時，主管把自己當初做這個任務的心得傳授給他。對於一位新手，主管絕不能下完命令就走開，而要根據員工資質與經驗給予適當地指導，幫助他們完成任務。

舉例來說，部屬第一次跟客戶談判議價，當主管明白這個員工沒有這方面經驗時，就應該主動傳授談判技巧，而不是任由他自己摸索。「員工按自己的方法去談判，也許會成功；但若失敗了，損失的將是整個部門績效。因此主管有義務負起全責給予教導，」葉庭君說。

美國NBA生涯得分王賈霸，曾是Wooden門生。他回憶，Wooden要求選手

做每一個動作之前，自己一定先示範一次。Wooden以身作則，要求球員做好每個「對」的基本動作，這就是Coaching Process。

2第二層級是Coaching Improvement，當主管分派給屬下任務時，已經耳提面命傳授工作技巧，但員工依舊沒有達到目標，此時就必須進行Coaching Improvement，瞭解工作流程哪裡出問題，該如何改善。

3第三層級是Coaching Performance Problems，也就是教導問題員工。若有確實執行前兩個步驟，通常很少會用到第三層級。

培養企業接班人

Coaching不但可提升企業績效，也有助於培養企業接班人。

去年第一屆「人力創新獎」得主，飛利浦副總裁暨總經理呂學正，就針對內部主管規劃了一個Coaching計畫。呂學正說，科技公司的經理人大都由工程師出身，「專業很行，對管理卻一竅不通。」藉由Coaching計畫，呂學正親自傳授他們管理經驗，以培訓接班人。「對有潛力的高階主管進行Coaching，有助於他們成長為一個Leader。」

學習Coaching，先當一個好將軍，打出一片江山後，想當CEO，就不再是難事！

別當足球明星 要做員工的教練

本篇文章引自： 商周特刊優勢系列 管理特刊
作者：曠文琪

國際企業正流行向球隊教練學習管理經驗。他們體會到，未來企業需要的人才，不是超級明星；而是能組織團隊、帶動團隊成長，邁向卓越的教練。當個好教練的四個技巧，帶你成為明日之星。

什麼樣的能力，會讓奇異（GE）、IBM與嬌生、3M與聯合利華、微軟等跨國企業，列為專業經理人必備能力，還被財星（Fortune）雜誌直指，是目前管理領域最熱門的話題。

教練學聽起來很抽象。不如先聽聽，龜兔賽跑的故事。大家都知道，這個故事要教我們，跑得快的兔子不一定是贏家，最後兔子輸給了烏龜，主要是因為兔子對對手掉以輕心。

好教練的第一步 傾聽員工真正的想法

故事中，林克萊特一開始犯的錯，跟一般主管相似。先是沒有耐心聽完話，就抱持著以往的刻板印象，猜想小孩說話的語意，等著看他出糗，還好到最後關頭，他關注到小孩的肢體與情緒語言。誠懇的發問，才沒有刺傷孩子的心。

學會傾聽的第一原則就是，先把對方的話完全聽完再做評斷，拋棄所有的刻板印象。日本經營之神松下幸之助自認為，他有良好的溝通技巧，關鍵在於完整的傾聽。

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指責語氣讓人緊張 用啟發式問句找出癥結

二、問對問題，找癥結。不過，要能了解你的球員，除了傾聽，還要會問問題。問問題的出發點不同，將決定你得到答案的真實性。

在《人本教練模式》一書中就有這樣的案例。一位財務經理在工作中不小心出錯，主管問他，「我提醒你很多次了，你為什麼還是出問題？」這個問題讓這位財務經理的情緒更緊張，最後選擇推卸責任，因為這個問題的出發點是批判。

但如果這個問題的出發點是啟發性的，如主管問：「如果這件事情從頭再來，你會看到什麼不同的做法，可以創造出不同的結果？」接下來的回應就會是認真的思考，透過交談，這位主管一方面試圖找出問題的關鍵，讓這個錯誤不再發生，一方面，也可以協助這位經理看到自己的盲點，看能否以再增加訓練或是其他方式，來改善工作方法。

一位好教練要做的就是，問對啟發性的問題。問題最好是以開放式的問題為主，因為如果只是問封閉性的問題（要對方回答是或不是），被教練者其實很難完全把自己的想法、需求，還有感受說出來。

三、判別什麼才是事實。先前兩種技能，主要談的是，一個教練怎樣「探索」被教練者的過程。接著，一個教練要有判別力，才能反映事實，幫助你的「球員」看到自己的盲點，並且調整自己的心態。

比如說，當部屬對你說：「我沒有學過經營管理，能力不夠，沒辦法開發市場。」教練型主管就必須為他做判別：「你沒有學過管理是事實，能力不足則是你自己對自己的演繹。沒辦法開發市場，不是因為你沒有學過經營管理，肯定還有其他原因。」

教練的修煉心法

1.傾聽
真正用心傾聽，包含6個技巧：
(1)總是和對方保持目光的接觸；
(2)總是面帶微笑；
(3)仔細注意到對方的肢體語言；
(4)從不打斷對方所說的話；
(5)最後，以自己的話重述對方的說法；
(6)切記，聽完對方的話，再評估此人。
2.問對問題，找出癥結
最好使用開放問題發問。
3.判別事實
不要只相信表面的話。
4.具體回應
要拿捏好分寸，盡量維持中立角色。

「豐田學」讓員工變聰明。

豐田成功使26萬名員工，繳盡腦汁幫公司淨賺兆日圓。

多家知名企業紛紛導入豐田管理模式，您還在等什麼？

豐田學─從員工的角度出發

                       不再只是一個口令一個動作

引導員工成長，不斷挑戰自我，就是教練式領導者的重要工作之一。

Use Coaching Skills to Motivate.

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一項在企業界引發巨大漣漪的管理顯學─豐田學，經由豐田汽車過去69年來的努力與研究終於實現。從豐田汽車近幾年來的績效表現可以發現「豐田學」的實現不僅使豐田汽車以等比級數成長，亦成為世界第一大的汽車廠，市值直逼1674億美元(引自商業週刊第976期報導-截至2006年7月27日止)。

如此豐碩的成果主要有兩大指導原則：其一是令人津津樂道的「精實管理」，也就是「流程管理」，以即時生產的豐田生產方式(TPS, Toyota Production System-見i-Bench)降低生產成本、剔除無謂的流程浪費並重視全面品管制度，使企業獲利空間增大，有效提高競爭力。其二，也是豐田學能夠成功的重要的因素。在於企業真正「考量人性、了解並正視人類行為」，從而正面肯定人有無限潛能的思維，豐田模式發明人大野耐一說道：「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，且只是聽命行事…豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考空間，引導出他們的智慧」

可惜的是，多數自視甚高的領導人們無法從「心」相信人之於工作，不僅只有「勞務與報酬」的關係，其實，仍包含著一股難以言述的「成就感」與「熱誠」。以「成就感」作為驅力，藉此引導人員不斷自我突破與成長，對組織才會有正面向上的績效成果產生。

「我們學過太多組織制度與領導技巧的重要性，但卻忘記回到根本，從人的角度出發。」華碩董事長施崇堂說。對員工有信心，相信「Yes! They can!」，這也許顛覆了過去致高的領導準則「從上而下」的領導，但隨著時代變遷，新時代的衝擊下，想要打造金鑽級組織企業，讓人才近悅遠來，唯有領導者以身作則，改變守舊的領導思維，嘗試了解並學習更人性化的領導方程式。

除此之外，豐田管理提供以下幾項其落實的方法：

1. 主動發現錯誤、勇敢揭露並改善，但不浮濫

豐田汽車社長渡邊捷昭說道：「主管感謝員工犯錯，目的是從中找出解決方案已達成不二過，若有員工因次出現散漫情形，則決不寬待。箇中分寸如何拿捏，主事者必須謹慎。」

2. 以產業基準的數字做績效指標固然明確，但易落入不切實際。實事求是的指標在於「跟自己比」

台達電豐田管理導入計劃工作者詹生財說道：「若將業界平均值或任一個虛擬數字當目標，就別期待會有超水準演出，重新定義目標價值，才能讓每位員工發掘自己的潛力是無限的。」

3. 培養持續學習的組織文化，要有彈性應變的靈活思維。

新竹貨運集團營運長陳榮泉說道：「勇敢接受新變化，永遠要學習，因為你正身處於學習性組織當中。」

4. 鼓勵員工帶著大腦來工作，不能只靠聽命行事。

大野耐一曾說道：「如果連交辦的事情都做不好，當然什麼都不用說了；不過，只會遵照指示辦事也是不及格的。」

“Managers get people to do things. Leaders get people to ‘want’ to do things.”

                                                                                        ~Alan Adler, M.D., M.S.

管理者使員工工作；領導者卻使員工想要工作！

用教練(coaching)的方法領導員工，使員工可以帶著大腦來做事、自發性地持續改善工作流程、發現更有效率的工作方式及訂定自我超越的工作目標，為此，領導階級的主管們試著做到：

1. 不只是「聽」，而是「傾聽」-Listen “with”

一位教練型的領導者不只是部屬們的上司，亦是員工的「良師益友(mentor)」。傾聽的過程中將對方當做自己的夥伴，努力去聽出深層意涵以及更廣的脈絡，協助其解決問題。

2. 讚賞的態度-Making people right

在與對方溝通對談時，從其言語、觀點或是陳述的假設當中發現積極正向的部分，並提出肯定與讚賞的鼓勵。

3. 學習處理衝突指導原則，如事前準備、陳述見解等方式- Handling conflict

無須壓抑衝突，事實上，衝突是自然產生的，而且不見得是件壞事。聰明的領導者應該學會去控制衝突狀況，並化為有利的局勢。

4. 試著分享你最初步的見解- Sharing your intuition

雖然你的見解不見得是正確的，但開啟一個讓員工好好思考的機會與空間，以換來更多與員工互動分享的機會。

5. 設定有挑戰性的目標引導部屬潛力- Requesting

主管對部屬提出的要求應盡量明確且不拐彎末腳，對員工而言亦必須兼具挑戰性。假若最終無法完成，主管應盡其所能引導並幫助其達到目標。

6. 擅長並流暢地使用教練式的探詢問題- Coaching questions

CMI顧問中心提供幾個組織企業界最常使用的教練式探詢問題供主管們參考，使用的時機盡可能擴及與部屬相處的每個機會，有技巧地使用這些問題，對員工激勵或工作期待明確等面向都很有幫助。當然，以下問題也很適合每個人在心裡默默反問自己，也許可以幫助自我釐清許多現階段模糊的目標：

我們可使用的問題有：

(1) 上週業績數據已經公佈，你做的很好，我很滿意。接下來，你有什麼想法呢？這週你想要怎麼做？

(2) 你來本部門也有半年多了，有什麼事情是你覺得很想去做，但目前沒有做到的呢？

(3) 時間過得很快，試著分享你最近是否有經歷哪些煥然一新的改變嗎？你的感覺如何呢？

用有系統的教練技巧，發揮教練的精神，讓比擬為運動球員的組織員工發揮最大潛力，愉快且認真地面對工作的挑戰。從完成工作目標、改善組織績效中獲得自我成就感，鼓勵其自動地帶著腦袋帶來上班。

 2008.3.14-15  《教練式領導》課程-核心課程4日+示範練習4次，為期3個月

課程目標 

 課程大綱

  課程效益

  課程見證

 洽詢方式

教練式對談協助您發現內心對自己或是世界的假設，掙脫「假象的束縛」；

表面的自信不代表真正的自信，從心而生的優越感才是所向無敵的勇氣來源；

教練告訴您

如何在競爭激烈的職場環境中

「放輕鬆」！           

「如果你出了錯……一隻五百磅重的母牛就會掉在你頭上」    

當你氣急敗壞地衝進辦公室要求見到直屬上司一面，向他怒吼、大叫並抱怨人事部門對你的考核不公平，使你今年度考績只有乙等。你甚至舉高你的拳頭威脅主管應該要幫你爭一口氣，並且是「馬上幫你處理」。此時，請你回想「第六號規則」

當你和你的團隊成員討論提案時，因為一個無關對錯的小問題爭得面紅耳赤、互不相讓，你們兩人對峙的氣氛已經使得週遭的空氣都下降為零度，沒有任何人膽敢出面調停。此時，請你回想「第六號規則」

當你因為部屬在工作業務上出了一個差錯而氣得吹鬍子瞪眼睛時，你有點懷疑他是不是故意在這個關鍵時刻出包，害你在你的上司面前跌了個大跟斗。你把部屬叫進辦公室來霹靂啪拉地責罵將近半小時了，面對站在辦公桌面前的他，請你回想「第六號規則」

引述《A級人生》一書，告訴您究竟何謂「第六號規則」？

時時提醒自己，別總是正經八百地要命，在生活當中多留些幽默感，尤其在時局緊繃的時候。偶爾對自己莞爾一笑，可以解放自己，同時也是鬆綁緊張關係的妙藥仙丹，這就是第六號規則。

此項規則最大的特點就是「放輕鬆」。當情緒不穩、渾身上下充滿負面情緒，心中已被仇恨、沮喪、激動、壓力、悲傷、猜忌等佔據時，最需要跟自己說一聲：「嘿！放輕鬆，局勢沒這麼糟糕，仍然有一面曙光的機會等待我們發掘。」

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《暗戀桃花源》，放輕鬆~放輕鬆~

享譽中、港、台三地的戲劇導演賴聲川先生2006年所導演的一齣舞台劇《暗戀桃花源》，其中描述有關故事主人翁之一的老陶，因家庭不合、夫妻決裂而憤然離家出走，因緣際會下進入桃花源的世界。在桃花源裡，每當老陶回想到現實世界裡發生的種種不愉快而感到氣餒、悲傷甚或想尋死時，桃花源裡的居民都會告訴他：「放輕鬆、放輕鬆……」在導演巧妙安排之下，「放輕鬆」的音韻與吟唱環繞整場，明顯地襯托出桃花源裡一派輕鬆悠閒的處事態度，以及居民們面對生活的正向積極思維。戲評道：「賴聲川導演巧妙地以『暗戀』與『桃花源』結合，說明了人生中悲與喜的交雜當中，人們以『暗戀』的心情去追尋心中最平祥和的桃花源。」

「當我們遵守第六號規則，讓自己從幼稚的需求與名銜之中放鬆，便立即轉入一個不平凡的宇宙當中。這個新的宇宙本質上是合作的，他會將我們所有期望合作的需求凝聚在一起。」《A級人生》

回歸到現實生活面，由於現代生活經常充滿變故與不安，企業或是個人的危機感較以往更深更強，造成個人在面對壓力與衝突時變得更加尖銳，少了圓滑的因素下，使得人與人間的互動少了份關懷，卻多了殺氣騰騰的對峙。這項變化不僅由台灣知名導演賴聲川先生等多位關切社會民生的藝術家察覺到，國際間知名的企業教練羅莎姆、史東、山德爾(Rosamund Strone Zander)也在其著作《A級人生》中亦藉由故事分享以上的觀察。專業企業教練羅莎姆協同知名樂團指揮家班傑明‧山德爾(Benjamin Zander)，雙方結合其個人的專業知識並以教練的手法發現12項對成就A級人生的啟示與真知灼見，而所謂「第六項規則」也是節錄書中的說法。

《A級人生》一書的看法與CMI顧問中心教練群過去與個案對象對談時所發現的現象相當類似，可見人們生活的習性與互動方式放諸四海似乎有一定的行為模式。我們所稱述的行為模式好比「贏家的性格」。從小到大，我們習於去重覆表現出那些會被他人稱讚的面向，如爭取全班第一名、競賽第一名等頭銜，久而久之我們習慣樣樣都要競爭，唯有與他人比較才能肯定自己。殊不知如此的心智模式將自己框定在「比較」的基準之上，唯有與他們比較，且贏過他人才能獲得安全感，所以必須不斷爬得更高，或甚至是想辦法獲取更多力量以掌控他人。扣上「不斷成長」的高帽子，生命在不知何為終點的情況下持續強迫自己邁進，更使得我們所追求的終點顯得晦暗無光。

教練式的對談技巧可以在對話當中發現個人內心的假設，協助個人了解自我而對自己更有信心，充滿更多豐富的正向力量。過去CMI顧問中心過去曾輔導過一個個案，個案對象是一位已然位高權重的領導人，為了追求更多的公司利益及擴大版圖，領導人要求自己不可懈怠、每日必親臨各項會議，並且撥取相當多時間要求員工做簡報，以利了解全方位的公司情報。領導人不斷敦促自己比必須爬得更高，為了避免失敗，他愈來愈害怕失誤，尤其是下屬的失誤；他也愈來愈恐懼員工過於自主，尤其是一手提拔的得意門生不徵詢他的意見，所以這位領導人每日活在高壓環境之中，心思都被負面的情緒佔滿，想當然而工作績效與人際關係如溜滑梯般，每況愈下。

此時，CMI教練問了他一句話：「您究竟在追尋什麼？」

這位高階領導人振振有詞的說：「我常常覺得『不夠』、『不夠』、『還不夠』！我覺得不管我怎麼作都不滿意，我熱切地想要改變，但我不知道該如何改變？」

教練說：「不妨想想如何才能讓你滿足？是錢嗎？是權力嗎？你已經得到了多少？掌控了哪些部分？撇開所有外界的看法不談，你真正想要什麼？」

星垂平野闊，月湧大江流，飄飄何所似，天地一沙鷗

總而言之，事情的好壞關乎心中所想，杜甫的一首詩言道：「星垂平野闊，月湧大江流，飄飄何所似，天地一沙鷗」。言下之意指稱我們的心有如宇宙般涵闊整個大地，大地之中，江流之水卻是浮動不羈的，可是月光倒映其中仍可不變其身。好比我們的心，不管水有多麼浮動，人情事非多麼無常，如何讓生命境界進到「飄飄何所似，天地一沙鷗」的境界，的確需要平日的練習與修煉。所以悲觀的人認為全世界都跟他作對，樂觀的人卻樂於接受生活中的挑戰與進步。訓練自己「泰山崩於前而面不改色」的氣度，學習將自己的姿態放低，發現組織中不是每件事情都需要自己全權負責，工作不是全部攬在身上才叫做認真，學習適度授權、建立團隊分工合作才是使組織更有效率達成目標的不二法門。

時時回想第六項規則，將忙碌紊亂的心沉澱與歸零，冷靜思考絕對有助於提升決策的品質，擁抱正面的思維與不疾不徐的處世準則，對個人接收新知或是學習都相當有幫助。

從個人魅力與領袖風範之外，建立追隨領導人的忠誠團隊

影響力的修煉

團結力量大，激勵部屬拿出最好的一面，從領導人發揮影響力開始，

影響力使員工持續自我激勵，跟隨腳步並向上成長，

成就出色的團隊成員，才是勝出的關鍵！

隨著科技日新月異，各項製程與技術的研發創新，多數產業的微利時代已悄悄降臨，企業界面臨的商場環境更加嚴峻，就連叱咋一時的產業龍頭都會因幾個錯誤的決策而衰敗，甚或退出市場。不能否認的是，管理者隨著身處的組織層級愈來愈高，且愈加接近組織決策核心時，他或她的影響力不可同日而語。我們在這裡談到的影響力是：領導者與其所帶領的部屬之間所產生的人際影響力。這種因人與人關係產生的影響力有別於從職位附加的職權所產生的影響力。這股影響力讓領導者成為受人尊敬及追隨的對象，員工對他的評價也將會是能夠激勵人心、聰明睿智的、可以感同身受的好老闆。因此，成功領袖須學習如何發揮超越個人職權的影響力，在沒有外力強迫的因素下，讓其帶領的對象心甘情願為實現團體目標而共同努力。

隨著組織層級升高，領導者角色亦隨之變化。毫無疑問的，必備的技能也要與之並進。

因應組織層級的提昇，管理者的角色必須要隨之而有改變。根據Katz對組織中不同層級所需管理技能所做的分析，隨著帶人主管參與的組織層級提高，高級主管愈需要加強其在概念技能的應用。簡言之，管理者過去處於接受指令並執行的角色時，對其工作相關的管理技能相當了解，管理技能專注在管理其專案或任務。久而久之，管理者在其工作能力受到肯定後，受到組織高層拔擢，晉升為組織領導階級時，此時不再是事必躬親的管理人(manager)，而是應具備更宏觀角度、更長遠視野與寬大心胸的領導人(leader)。此時，領導人概念性的技能包含有能力去偵測企業環境的轉變與策略性及系統思考，整合組織資源並訂定正確的方針，規劃組織的願景與大圖像(big picture)，這就是領導人角色與領導才能的轉變。

過度依賴管理經驗模式，阻礙領導人在角色與能力上的轉換，使大多數的領導者成為「拼命三郎」。

CMI顧問中心從過去跟高階經理人訪談的過程中發現，許多高階經理人受到晉升的同時，將過去在管理階層時習慣的經驗模式一併原封不動地複製使用，所造成的困境是高階經理人要做的事情愈來愈多，工作項目變成是有上千張報表要批閱、數百個會議須出席等等。試著回答以下問題，看看您是不是也成為拼命三郎型的高階領導人呢？

除了與部屬的互動外，高階經理人之上還有更高階的主管，或許是企業的董事長或總經理，面對上級給他的期待與指示，往往使這些初晉升的高階經理人忙得焦頭爛額，並承受者極大的壓力與煎熬。

究竟問題出在哪裡？讓這些高階經理人承受如此的壓力，一度忘記自己曾是上級指名提拔的優秀人才，甚或開始懷疑自己不適合該職位或領導無能。CMI顧問中心發現，許多接受教練式對談的高階經理人常常詢問以下問題：

          我要如何讓員工們完成我對他們的期待？

          我如何讓我的部屬或團隊提高他們的績效表現？

          我要如何藉由我的力量讓員工們改變行為，符合組織的期待？

          我要如何進行有效的溝通，使我有效與快速的授權，而非都攬在身上自己做？

顯然這些領導人在其領導行為中的確少了一些關鍵的要素，使得他們從優秀的管理者晉升到高階領導人時遇到適應不良的窘境。

其實，這其間的落差在於管理者角色轉變成為領導層級時，該具備的領導技能卻沒有與時俱進，無法搭配現有職位的需求，所以難以產出個人或上級期待的領導效益。《培育領導101》的作者約翰‧麥斯威爾(John C Maxwell)提到：「為了得到最高程度的效益，你必須提高領導才能的蓋子」、「領導力愈高，效益就愈高」也就是說領導人的績效是來自於「領導」員工而非「管理」員工。領導人的角色更是從管理人轉而為影響人，創造領導者的個人影響力。

領導者學習發揮有效的影響力，讓影響力成為組織員工最大的激勵來源，促使員工自我激勵並持續表現優秀的工作績效與自我要求，表現出他們最好的一面，協助員工在工作職場上找到自我成就而感受到工作與人生的圓滿，成就個人的A級人生。唯有團體中每個人能夠拿出自己最有潛力與最大的優勢，企業組織的競爭力才會提昇。組織的績效不是來自於個人「一人當關，萬夫莫敵」之勢，而是群體的貢獻力。管理學大師彼得‧杜拉克提到：「沒有任何管理階層會因他的部屬太強且太有效率而受苦。」如何藉由領導者的個人影響力發揮員工潛能，CMI顧問中心提供幾個簡單且實用的自我檢視清單，幫助領導者觀察自我是否發揮個人影響力，影響部屬追隨領導者的腳步做得更好：

學習運用個人的影響力來領導部屬才是最有效的領導行為，「真正用來衡量領導力正是影響力─不多也不少」，影響力不僅是個人魅力或天生的展現，透過有系統的學習一樣也可成功應用。領導人的思維應隨著個人受到高層的賞賜及拔擢一起進階；更重要的是，適合今日位高權重，具有高度職權影響力的領導者們，更應該辨認出權力的糖衣，盡可能讓自己學習另一種超越職權影響力的展現方式，而非過度依賴來自制度或法定的權力。用心經營領導者與部屬互動的關係，學習發揮領導者的影響力，才是使團體貢獻力達到高點的不二法門。若您對以上CMI提供之「影響力使員工更出色」檢視清單的詳細內容有興趣，歡迎來電洽詢相關課程。(美國加州管理學院顧問中心電話：02-22791868)

隨著基礎管理能力日益純熟，表現優異的基層主管可望榮升中階主管，此時，必須開始加重概念性管理技能的比重。對習於運用微觀角度審視工作細節的基層主管而言，這將是思考模式的重大改變。

中階主管在管理思考模式上應做那些調整，才能達到概念性技能的層次？

從被動到主動：基層主管通常被動接受上級主管下達的戰令，並設法克服種種困難，以超強執行力達成交辦任務。但進階至中階以上主管，管理思維須由「被動接受命令」轉換為「主動擬定戰術或策略」，逐漸培養概念性技能。

從低樓層到高樓層：基層主管著重細節與技術性管理技能，但晉升至中高階主管，就必須學習提升高度，拉高視野。站在較高的制高點觀察，才能俯看趨勢變化，從中找到新的利基點，也才能跳脫本位主義，揣測上下屬部門主管的想法、整體的最佳對策。透過管理思維高度的調整，可鍛練概念性技能。

從垂直到水平：基層主管初期的的挑戰，在於學習管理團隊的藝術，著重於垂直深化地建立、經營與驅動團隊。晉升中階以上主管，則須開始學習水平的跨部門協調能力，在建立協力關係與衝突管理的歷程中，須運用概念性技能，與不同功能主管對話，便能強化概念化技能。

從接受資源到分配資源：基層主管多為資源的爭取者與接受者，並將所獲資源做最佳的運用。即使不幸分配到一手爛牌，也得用心打好牌。升任中階以上主管後，將能掌握較多的資源，以及資源的分配權。為能達成最佳的資源調度效果，須學習概念化技能，以有效布署與善用資源。

誠如日本一橋大學教授野中郁次朗與竹內弘高所言：「高階主管創造遠景或夢想，中階主管則發展一般員工所容易瞭解的、較具體的觀念，試著解決高階主管在夢想和現實世界的衝突。」

基層主管由精確掌控細節與準確執行任務的層級，升級到承接高階主管願景的中階主管，便邁入全新的管理領域。除應了解中階主管在組織中的職責與角色外，亦應培養中階管理者應有的思維與管理模式。但思考模式的調整非一蹴可幾，有賴中階主管自我學習動能，以及高階主管的費心調教，以逐步提升至概念性技能的管理思考層次。

  「以人為本」，要怎麼「做」才算數？

著管理思潮的演進，管理典範在不同的時代背景下漸漸產生移轉。從泰勒開始的科學管理方式，試圖以明確的規章制度、嚴厲的紀律監督與獎懲對企業員工進行管理。而這種相信人是X理論的傳統管理思維在今日高喊「創新」、「創意」的年代下，無疑受到挑戰。


    因此，管理者開始注意到相對於強勢作風的剛性管理模式，另一種「以人為中心」，企圖建立共同價值觀、共享願景與企業文化的管理方式。這種以「人」為本的管理就必須要探討到人的心理和其所表現行為等面向。管理的行為不再是由上而下的管理，而是希望在員工心中產生一種潛在的影響力，既而能夠表現在支持組織的行動與其績效產出上。

企業主們宣稱「員工是我們最大的資產」，卻總是在投資人力資本時遇到瓶頸。

事實上，以「人」為中心的管理訴求，各高階管理者以及成功的實業家都抱持這種想法。CMI教練中心從事多年教練服務發現，這些有成就的大公司老闆們都知道「人」在組織中佔有很重要的地位，唯有針對組織裡的員工設計專門的教育訓練方案，協助員工提昇個人專業技能或信心，才是組織提昇績效的原動力。然而，僅停留在「知道」的階段卻是不夠的。我們發現大部分的領導人因為某些因素而無法去落實或執行驗證「員工是重要的」的行動表現，這些原因包含：
一、 管理者缺乏適合的知識與技巧
在資訊爆炸的年代，組織領導人或管理者可以很輕易的獲得「以人為本」管理哲學，並且經常性地暴露在相關的管理理念或技巧的薰陶當中。然而，大多數的領導幹部其領導行為與重視員工的管理理念經常落於相左的窘境。這其中造成的斷層在於管理者接受到太多訊息而無法篩選出對自己及組織最有效的管理技巧或背後支持的研究理論。領導者們接收了許多「尊重員工」的概念，卻在實際與員工互動過程中無法表現。資訊過多超過管理者的資訊負載量，反而無法有效吸收而找出個人適合的管理風格與技巧。管理者在沒有專家協助與建議下，難以挑選適合自己的管理技巧與工具，在胡亂嘗試運用中，這些管理工具經常落入束之高閣的結果。久而久之，重視員工的組織文化變成組織裡最流行的口號，不再是引導管理行為的行動方針。
二、 管理者缺乏自覺的能力
管理者們囫圇吞棗似地吸收各方面的管理知識，殊不知管理知識與技巧的選擇牽涉到個人心智模式與個性。所有的管理行為表現都源自於管理者內心是如何認定的，因此，個人自覺對學習新的知識而言相當重要。
在過去教練服務的經驗中，我們發現這些有威望的總經理、董事長們起初都會聲稱自己絕對尊重員工、永遠支持建立團隊等，但請他們敘述公司實際推行的政策時，卻總是個人利潤績效第一、英雄主義，甚或不考慮人力資源開發與訓練。管理者們在位高權重之下，缺乏一位信賴的教練做指引，若沒有自我檢視或自我察覺的能力，往往落入知其然卻不知其所以然的管理行為。
三、 管理者不知如何去落實
根據CMI的統計發現，縱使接受過相關的教育訓練，訓練結束後領導者或管理階層機要在工作崗位上常常面臨無從下手的窘境。一位從事傳統產業的董事長曾經表示：「我知道我應該重視人員的潛力？我應該用鼓勵的話語激勵我的員工？但是，我真的不知道我該怎麼做？」常常遇到的問題是：不知該如何表達關心員工的心意、常常忘了隨時給予正面讚賞與鼓勵、不知該在何種場合表現認同與尊重、不知如何選擇溝通的工具或技巧和員工作有效的溝通等，太多的「不知道」讓這些大老闆們卻步了。所以即使認同「員工就是組織的資產」，面對員工時，卻仍視其為一部部的生產機器，永遠以業績等財務指標作為其貢獻度評量的依據，與員工的互動仍舊維持傳統的階級式管理，更不用提創造充滿信賴的組織環境。
四、 新舊企業文化轉形間，產生模糊地帶
多數的領導人士都同意企業文化是幫助組織致勝競爭力的一環，但水能載舟亦能覆舟。我們發現這些成功經營的大老闆們，也許是受到過去企業環境的影響或是國家民族性的陶冶，本身早已習慣於使用階層式領導的管理風格。而企業文化的塑造或轉型卻必須依賴領導者的以身作則，才能收風行草偃之效。教育訓練的道理也是一樣，如果想要持續運用教育訓練的學習結果，必須得到企業組織裡高階人士的認同與以身作則，否則再好的管理理論或是成功之道都僅能淪為空談且不切實際。
我們提到的「認同」不僅是知識的理解進而同意理論上的說法，而是心無懷疑地肯定「人是組織重要資產」的價值觀。如同企業文化的建立過程中不容許領導者有些微的懷疑，否則這些不確定所造成的模糊地帶將會使員工難以融入或是遵崇組織的企業文化。
尋求專業教練的協助，在對話、探詢的過程中發現管理思維的盲點，破除管理迷思與自我受限。
卓越企業永續生存之道在於它必須如有機體一般，隨著外界環境不斷進化，並且培養源源不絕的生命力與競爭力。企業組織追求卓越與持續改善的來源來自於組織裡「人」的學習與進步，「又要馬兒好、又要馬兒不吃草」絕對是企業人才培育過程中，必須引以為鑑的錯誤概念。如何打破領導者陷入「知道」卻無法落實的迷思，CMI教練中心提供幾個好方法：
快速檢視Tips
一、 尋求專業教練協助，在對談中釐清個人思維與行動之間的落差
二、 剖析現狀，學習量身訂做的教練技巧
三、 列出行動方案，包含欲演練的技巧、時間、對象
四、 隨時紀錄教練技巧演練過程，遇到疑惑馬上提問
五、 引入組織教練機制，培訓企業內部教練與外部教練
六、 最重要的是，以身作則。唯有行動才能創造「重視員工資產」的企業文化
資料來源：CMI Consulting Services
打造「以人為主」的企業文化不是在唱高調，更不是一種假道學，如果用對方法，對聰明睿智的企業領導人而言一點都不難。「人力資本」的概念意味者對員工的投資在未來必會有回饋，但是要有高績效的回饋無疑地需要企業組織管理人的用心與行動來證明，當然執行的時間與領導者的耐心也是相當重要的環節之一。唯有「執行」，才有開始，也才有所希望的成果。
從事多年教練服務發現，這些有成就的大公司老闆們都知道「人」在組織中佔有很重要的地位，唯有針對組織裡的員工設計專門的教育訓練方案，協助員工提昇個人專業技能或信心，才是組織提昇績效的原動力。然而，僅停留在「知道」的階段卻是不夠的。我們發現大部分的領導人因為某些因素而無法去落實或執行驗證「員工是重要的」的行動表現，這些原因包含：

一、                管理者缺乏適合的知識與技巧

在資訊爆炸的年代，組織領導人或管理者可以很輕易的獲得「以人為本」管理哲學，並且經常性地暴露在相關的管理理念或技巧的薰陶當中。然而，大多數的領導幹部其領導行為與重視員工的管理理念經常落於相左的窘境。這其中造成的斷層在於管理者接受到太多訊息而無法篩選出對自己及組織最有效的管理技巧或背後支持的研究理論。領導者們接收了許多「尊重員工」的概念，卻在實際與員工互動過程中無法表現。資訊過多超過管理者的資訊負載量，反而無法有效吸收而找出個人適合的管理風格與技巧。管理者在沒有專家協助與建議下，難以挑選適合自己的管理技巧與工具，在胡亂嘗試運用中，這些管理工具經常落入束之高閣的結果。久而久之，重視員工的組織文化變成組織裡最流行的口號，不再是引導管理行為的行動方針。

二、               管理者缺乏自覺的能力

管理者們囫圇吞棗似地吸收各方面的管理知識，殊不知管理知識與技巧的選擇牽涉到個人心智模式與個性。所有的管理行為表現都源自於管理者內心是如何認定的，因此，個人自覺對學習新的知識而言相當重要。

在過去教練服務的經驗中，我們發現這些有威望的總經理、董事長們起初都會聲稱自己絕對尊重員工、永遠支持建立團隊等，但請他們敘述公司實際推行的政策時，卻總是個人利潤績效第一、英雄主義，甚或不考慮人力資源開發與訓練。管理者們在位高權重之下，缺乏一位信賴的教練做指引，若沒有自我檢視或自我察覺的能力，往往落入知其然卻不知其所以然的管理行為。

三、               管理者不知如何去落實

根據CMI的統計發現，縱使接受過相關的教育訓練，訓練結束後領導者或管理階層機要在工作崗位上常常面臨無從下手的窘境。一位從事傳統產業的董事長曾經表示：「我知道我應該重視人員的潛力？我應該用鼓勵的話語激勵我的員工？但是，我真的不知道我該怎麼做？」常常遇到的問題是：不知該如何表達關心員工的心意、常常忘了隨時給予正面讚賞與鼓勵、不知該在何種場合表現認同與尊重、不知如何選擇溝通的工具或技巧和員工作有效的溝通等，太多的「不知道」讓這些大老闆們卻步了。所以即使認同「員工就是組織的資產」，面對員工時，卻仍視其為一部部的生產機器，永遠以業績等財務指標作為其貢獻度評量的依據，與員工的互動仍舊維持傳統的階級式管理，更不用提創造充滿信賴的組織環境。

四、               新舊企業文化轉形間，產生模糊地帶

多數的領導人士都同意企業文化是幫助組織致勝競爭力的一環，但水能載舟亦能覆舟。我們發現這些成功經營的大老闆們，也許是受到過去企業環境的影響或是國家民族性的陶冶，本身早已習慣於使用階層式領導的管理風格。而企業文化的塑造或轉型卻必須依賴領導者的以身作則，才能收風行草偃之效。教育訓練的道理也是一樣，如果想要持續運用教育訓練的學習結果，必須得到企業組織裡高階人士的認同與以身作則，否則再好的管理理論或是成功之道都僅能淪為空談且不切實際。

我們提到的「認同」不僅是知識的理解進而同意理論上的說法，而是心無懷疑地肯定「人是組織重要資產」的價值觀。如同企業文化的建立過程中不容許領導者有些微的懷疑，否則這些不確定所造成的模糊地帶將會使員工難以融入或是遵崇組織的企業文化。

尋求專業教練的協助，在對話、探詢的過程中發現管理思維的盲點，破除管理迷思與自我受限。

卓越企業永續生存之道在於它必須如有機體一般，隨著外界環境不斷進化，並且培養源源不絕的生命力與競爭力。企業組織追求卓越與持續改善的來源來自於組織裡「人」的學習與進步，「又要馬兒好、又要馬兒不吃草」絕對是企業人才培育過程中，必須引以為鑑的錯誤概念。如何打破領導者陷入「知道」卻無法落實的迷思，CMI教練中心提供幾個好方法：

打造「以人為主」的企業文化不是在唱高調，更不是一種假道學，如果用對方法，對聰明睿智的企業領導人而言一點都不難。「人力資本」的概念意味者對員工的投資在未來必會有回饋，但是要有高績效的回饋無疑地需要企業組織管理人的用心與行動來證明，當然執行的時間與領導者的耐心也是相當重要的環節之一。唯有「執行」，才有開始，也才有所希望的成果。

一位初入職場的社會新鮮人─凱西，在coaching之後的反思與故事。

凱西如同一般社會大眾，或可以說如同一般職場前輩們，在未接觸過何謂教練Coaching前，對coaching的概念不是很清楚，也不知道coaching對個人甚或組織企業究竟有何種幫助。她剛從學校畢業，進入一個新的工作環境。這個環境對她而言絕對是陌生的，與學校所接觸的人或關係都不盡相同。但很幸運的，凱西所服務的公司有提供「教練Coaching」的員工諮詢服務，以下就是每次凱西與顧問的對話過程。

教練(以下簡稱「教」)：最近過得如何？還習慣吧？
凱西(以下簡稱「西」)：恩，還不錯，大家都對新人很好。
教：恩，那很好呀。有什麼不懂的，不要害怕盡量問，我相信大家都很願意跟你分享和解釋。
西：是。剛接觸新工作時，每天要適應和學習的事務很多，我都想辦法趕快將工作上手，希望自己能進入狀況，然後為這個團隊提供一己之力。
教：每個人都有進入新環境的機會，一開始會不熟悉或是害怕是正常的，想要趕快有表現的心意也是很好的，如果可以調整自己的腳步適應新環境將不會讓自己壓力太大而情緒不好。
你可以嘗試看看把自己任何一項待學習的事項或是你希望自己可以達成的目標記錄下來。以寫下來的方式可以使自己更清楚未來的方向和目標。
你覺得你想在這個組織裡成為怎麼樣的人？
西：我想成為一個有用的人(笑)
教：很好啊！我們知道光想是沒有用的，要把想法真正落實到行動上，這就是行動的力量-Do的學問。將願景想法落實到有方法或行動可以達成時，就成為自己的目標了。你覺得該如何達成這個目標呢？
西：我想，我初步要以開放的心態學習。之前公司同仁在為我介紹公司時，給我一個很好的架構來理解大家的工作內容與性質。目前我是以這個架構以類似填入內容的方式慢慢拼湊我對公司的認識。當然，我很怕我忘東忘西的，所以我都有寫筆記記錄下來，希望自己面對問題能盡量問一次就好，問一次就要記得該如何去做。
教：很好啊，你自己就有想法，也知道自己該怎麼去做。我相信公司同仁們也非常樂意協助你了解工作內容。進入新公司也將近兩個禮拜了，覺得公司怎麼樣？跟你的期待一樣嗎？
西：說到這裡，基本上我覺得自己很幸運，因為我很喜歡這間公司和這個工作團隊。大家工作時的氣氛都很好。我很希望盡快融入這個團隊，我也覺得大家都很厲害，可以從這之中學習的地方有好多。
教：恭喜你囉，希望你可以繼續在工作中獲得樂趣。
從以上對話中，我們可以發現教練與被教練者之間對話建立在真誠、傾聽與探詢基礎之上。這種對話模式有助於教練與被教練者雙方處於同一脈絡中，教練在充分了解受教練者話語的意涵之下，以同理心並以開放性問題給予受教練者自我反思的提示，搭配正面積極的詢問對話技巧有助於激勵受教練者做出正面回應。
教練過程結束後，受教練者的感受與回饋大致如下：
一、 對目前處境更加清楚，並且能以正面積極的態度面對
故事裡的凱西面對新環境的衝擊，在接受教練是對談後，對工作目標設定也更加清楚，知道自己該如何做才能達成其所設定的目標。說出如何做並不是故事的結束，卻是開始。
教練會持續追蹤受教練者「做的過程」，要求受教練者以事件式記錄或每日記錄的方式，這種追蹤方式有助於受教練者本身清楚自己的現況，離所設定目標的距離以及如何修正改進目前採取的方法模式。教練者並不是監視者的角色，而是從旁不斷激勵鼓舞受教練者堅持目標，激發自我反思如何做得好還要更好。

二、 採取讓自己成長的行動
受教練者在接受詢問後，經由個人反思而獲得的答案及預計行動常常被技巧性的引導致正面積極的方向。這或許跟肯定式探詢很有關係。曾經教練也曾問到凱西，當初的片段插曲節錄如下：
凱西：目前我遇到一個行銷業務上的困難，我覺得我得東西賣不出去了，我想不到方法。
教練：你以前有沒有過一種經驗，讓你二話不說掏錢買下那件物品。回想看看。那次，你為何這麼阿莎力買下那個物品？
凱西：我記得之前我很想要學日文，但遲遲沒有認真找補習班。那年暑假逛街時，恰好有機會聽對方介紹，她推出的課程初級斑、上課時間僅暑假，完全合乎我的需求，所以我連比價都沒有，馬上就報名了。
教練：那覺得你為何會這樣快速報名？
凱西：因為她提供的產品組合合乎我所需要。
教練：那你覺得如何才能推動你的產品買氣呢？
凱西：我想，我必須先知道我的客戶需求。
故事先到這裡畫下句點，採用肯定式探詢的方式讓受教練者自我反思，可以有效將其本身自我侷限的框架模式打破，並且排解商品賣不出去的負面心態。如果相信結果是沒有業績，那結果必然是沒有業績。每個人心中都有自己的相信(Belief)，教練可以幫助受教練者確立正向積極的Belief，進而幫助受教練者展開行動並自我成長。



三、 學習到正向積極的心態並能分享給其他人
「教練」二字可以當作動詞，表示教練與受教練者雙方互動的形式；也可以是名詞，表示一位專業人士，使用專業技巧如傾聽、肯定式探詢、溝通等能力幫助他人。另外，教練也可以是一種生活型態或工作方式。一旦習慣在教練過程中養成的自我反思、正面積極思考、傾聽等能力，於生活或是工作中都會默默表現出來。故事裡的凱西現在不論是在工作中或是回到個人私底下的生活，都會不斷演練從教練過程中潛移默化的思考方式與詢問技巧。凱西的另一個故事分享到：

我現在面臨新的挑戰或是過去提不起勁做的事情時，我都會丟給自己下列問題：
1. 我為什麼要這麼做？這樣做的目標是？
2. 我打算怎麼做？
3. 多久要check正在做的事情？
常常會因為眼前事務而忘記聯絡好友，即使如當下電子郵件如此發達的時代都未曾以一封小小賀卡寄送思念之情。總是跟自己說明天再寄、明年再寄，拖了好久電子通訊錄地址都快要失效了。

自從coaching之後，除了在工作事項上清楚自己的目標以及該如何去做，生活中也隨之受到影響。明確的告訴自己想要連絡過去好友的目標，思考要藉由如何的方式如一起出來喝喝咖啡、寄送聖誕賀卡等方式，寫在自己的記事本裡，清楚明白聯絡了哪些好友，還有哪些仍舊失聯的。
接受教練過程的薰陶之下，整個人都會變得很有朝氣。相信自己的潛能，並能隨時給予自己鼓舞、正面思考。在與專業教練對談的過程，也是一種訓練系統化思考的過程，教練會以抽絲剝繭的方式一層層帶領受教練者自我反思。受惠於教練的幫助，我因此也相當推崇教練Coaching文化。教練不但能助己也能助人，歡迎大家來了解教練的精神。