領導人的影響力，使員工更卓越－CMI 分享園地

管理視窗

從個人魅力與領袖風範之外，建立追隨領導人的忠誠團隊

影響力的修煉

團結力量大，激勵部屬拿出最好的一面，從領導人發揮影響力開始，

影響力使員工持續自我激勵，跟隨腳步並向上成長，

成就出色的團隊成員，才是勝出的關鍵！

隨著科技日新月異，各項製程與技術的研發創新，多數產業的微利時代已悄悄降臨，企業界面臨的商場環境更加嚴峻，就連叱咋一時的產業龍頭都會因幾個錯誤的決策而衰敗，甚或退出市場。不能否認的是，管理者隨著身處的組織層級愈來愈高，且愈加接近組織決策核心時，他或她的影響力不可同日而語。我們在這裡談到的影響力是：領導者與其所帶領的部屬之間所產生的人際影響力。這種因人與人關係產生的影響力有別於從職位附加的職權所產生的影響力。這股影響力讓領導者成為受人尊敬及追隨的對象，員工對他的評價也將會是能夠激勵人心、聰明睿智的、可以感同身受的好老闆。因此，成功領袖須學習如何發揮超越個人職權的影響力，在沒有外力強迫的因素下，讓其帶領的對象心甘情願為實現團體目標而共同努力。

隨著組織層級升高，領導者角色亦隨之變化。毫無疑問的，必備的技能也要與之並進。

因應組織層級的提昇，管理者的角色必須要隨之而有改變。根據Katz對組織中不同層級所需管理技能所做的分析，隨著帶人主管參與的組織層級提高，高級主管愈需要加強其在概念技能的應用。簡言之，管理者過去處於接受指令並執行的角色時，對其工作相關的管理技能相當了解，管理技能專注在管理其專案或任務。久而久之，管理者在其工作能力受到肯定後，受到組織高層拔擢，晉升為組織領導階級時，此時不再是事必躬親的管理人(manager)，而是應具備更宏觀角度、更長遠視野與寬大心胸的領導人(leader)。此時，領導人概念性的技能包含有能力去偵測企業環境的轉變與策略性及系統思考，整合組織資源並訂定正確的方針，規劃組織的願景與大圖像(big picture)，這就是領導人角色與領導才能的轉變。

過度依賴管理經驗模式，阻礙領導人在角色與能力上的轉換，使大多數的領導者成為「拼命三郎」。

CMI顧問中心從過去跟高階經理人訪談的過程中發現，許多高階經理人受到晉升的同時，將過去在管理階層時習慣的經驗模式一併原封不動地複製使用，所造成的困境是高階經理人要做的事情愈來愈多，工作項目變成是有上千張報表要批閱、數百個會議須出席等等。試著回答以下問題，看看您是不是也成為拼命三郎型的高階領導人呢？

我是否是「拼命三郎」型的領導人呢？
1.	為了使部屬心服口服，我要求我自己做得事一定要比他們更多、更快完成。
2.	我總是擔心團隊跟不上我的腳步，所以我希望他們時時向我報告進度。
3.	我覺得員工很依賴我，雞毛蒜皮的事都需要向我報告；但真正重要的決策卻又先斬後奏，使我對員工真的很不放心。
4.	我常覺得壓力很大，時間不夠用，例行工作做不完。
5.	我很少注意有關於團隊發展的問題，我甚至無法指出部屬的個人優勢為何？
6.	除了特殊情況(如組織面臨突發議題或是特殊專案時)，平日我很少去思考如何帶領我的團隊提昇團隊層次與發展？因為那似乎與我現在迫在眉梢的績效問題沒有關聯。

除了與部屬的互動外，高階經理人之上還有更高階的主管，或許是企業的董事長或總經理，面對上級給他的期待與指示，往往使這些初晉升的高階經理人忙得焦頭爛額，並承受者極大的壓力與煎熬。

究竟問題出在哪裡？讓這些高階經理人承受如此的壓力，一度忘記自己曾是上級指名提拔的優秀人才，甚或開始懷疑自己不適合該職位或領導無能。CMI顧問中心發現，許多接受教練式對談的高階經理人常常詢問以下問題：

我要如何讓員工們完成我對他們的期待？

我如何讓我的部屬或團隊提高他們的績效表現？

我要如何藉由我的力量讓員工們改變行為，符合組織的期待？

我要如何進行有效的溝通，使我有效與快速的授權，而非都攬在身上自己做？

顯然這些領導人在其領導行為中的確少了一些關鍵的要素，使得他們從優秀的管理者晉升到高階領導人時遇到適應不良的窘境。

其實，這其間的落差在於管理者角色轉變成為領導層級時，該具備的領導技能卻沒有與時俱進，無法搭配現有職位的需求，所以難以產出個人或上級期待的領導效益。《培育領導101》的作者約翰‧麥斯威爾(John C Maxwell)提到：「為了得到最高程度的效益，你必須提高領導才能的蓋子」、「領導力愈高，效益就愈高」也就是說領導人的績效是來自於「領導」員工而非「管理」員工。領導人的角色更是從管理人轉而為影響人，創造領導者的個人影響力。

領導者學習發揮有效的影響力，讓影響力成為組織員工最大的激勵來源，促使員工自我激勵並持續表現優秀的工作績效與自我要求，表現出他們最好的一面，協助員工在工作職場上找到自我成就而感受到工作與人生的圓滿，成就個人的A級人生。唯有團體中每個人能夠拿出自己最有潛力與最大的優勢，企業組織的競爭力才會提昇。組織的績效不是來自於個人「一人當關，萬夫莫敵」之勢，而是群體的貢獻力。管理學大師彼得‧杜拉克提到：「沒有任何管理階層會因他的部屬太強且太有效率而受苦。」如何藉由領導者的個人影響力發揮員工潛能，CMI顧問中心提供幾個簡單且實用的自我檢視清單，幫助領導者觀察自我是否發揮個人影響力，影響部屬追隨領導者的腳步做得更好：

影響力使員工更出色Check List
1.	對員工的個人角色與團體角色目標，您是否曾清楚表明對他的期待？是否確定雙方都有相同的認知呢？	ü	û
2.	業務運作過程或是專案執行後，您是否常與部屬溝通意見，並且在其表現優異的部分隨時給予正面肯定與回饋？	ü	û
3.	協助部屬發展時，您有使用發展性的溝通方式嗎？鼓勵部屬追求進步與績效改善。	ü	û
4.	您對部屬的績效衡量方式正確嗎？是定期性的建構式績效衡量法嗎？	ü	û
5.	在您的領導行為中，您是否採取授權的方式？您的部屬是否能對您授權的部分負責呢？	ü	û
6.	您是否使用教練式的領導技巧？	ü	û
7.	您是一位言行一致的領導者嗎？	ü	û
資料來源CMI Consulting Center

學習運用個人的影響力來領導部屬才是最有效的領導行為，「真正用來衡量領導力正是影響力─不多也不少」，影響力不僅是個人魅力或天生的展現，透過有系統的學習一樣也可成功應用。領導人的思維應隨著個人受到高層的賞賜及拔擢一起進階；更重要的是，適合今日位高權重，具有高度職權影響力的領導者們，更應該辨認出權力的糖衣，盡可能讓自己學習另一種超越職權影響力的展現方式，而非過度依賴來自制度或法定的權力。用心經營領導者與部屬互動的關係，學習發揮領導者的影響力，才是使團體貢獻力達到高點的不二法門。若您對以上CMI提供之「影響力使員工更出色」檢視清單的詳細內容有興趣，歡迎來電洽詢相關課程。(美國加州管理學院顧問中心電話：02-22791868)