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  「以人為本」，要怎麼「做」才算數？

著管理思潮的演進，管理典範在不同的時代背景下漸漸產生移轉。從泰勒開始的科學管理方式，試圖以明確的規章制度、嚴厲的紀律監督與獎懲對企業員工進行管理。而這種相信人是X理論的傳統管理思維在今日高喊「創新」、「創意」的年代下，無疑受到挑戰。


    因此，管理者開始注意到相對於強勢作風的剛性管理模式，另一種「以人為中心」，企圖建立共同價值觀、共享願景與企業文化的管理方式。這種以「人」為本的管理就必須要探討到人的心理和其所表現行為等面向。管理的行為不再是由上而下的管理，而是希望在員工心中產生一種潛在的影響力，既而能夠表現在支持組織的行動與其績效產出上。

企業主們宣稱「員工是我們最大的資產」，卻總是在投資人力資本時遇到瓶頸。

事實上，以「人」為中心的管理訴求，各高階管理者以及成功的實業家都抱持這種想法。CMI教練中心從事多年教練服務發現，這些有成就的大公司老闆們都知道「人」在組織中佔有很重要的地位，唯有針對組織裡的員工設計專門的教育訓練方案，協助員工提昇個人專業技能或信心，才是組織提昇績效的原動力。然而，僅停留在「知道」的階段卻是不夠的。我們發現大部分的領導人因為某些因素而無法去落實或執行驗證「員工是重要的」的行動表現，這些原因包含：
一、 管理者缺乏適合的知識與技巧
在資訊爆炸的年代，組織領導人或管理者可以很輕易的獲得「以人為本」管理哲學，並且經常性地暴露在相關的管理理念或技巧的薰陶當中。然而，大多數的領導幹部其領導行為與重視員工的管理理念經常落於相左的窘境。這其中造成的斷層在於管理者接受到太多訊息而無法篩選出對自己及組織最有效的管理技巧或背後支持的研究理論。領導者們接收了許多「尊重員工」的概念，卻在實際與員工互動過程中無法表現。資訊過多超過管理者的資訊負載量，反而無法有效吸收而找出個人適合的管理風格與技巧。管理者在沒有專家協助與建議下，難以挑選適合自己的管理技巧與工具，在胡亂嘗試運用中，這些管理工具經常落入束之高閣的結果。久而久之，重視員工的組織文化變成組織裡最流行的口號，不再是引導管理行為的行動方針。
二、 管理者缺乏自覺的能力
管理者們囫圇吞棗似地吸收各方面的管理知識，殊不知管理知識與技巧的選擇牽涉到個人心智模式與個性。所有的管理行為表現都源自於管理者內心是如何認定的，因此，個人自覺對學習新的知識而言相當重要。
在過去教練服務的經驗中，我們發現這些有威望的總經理、董事長們起初都會聲稱自己絕對尊重員工、永遠支持建立團隊等，但請他們敘述公司實際推行的政策時，卻總是個人利潤績效第一、英雄主義，甚或不考慮人力資源開發與訓練。管理者們在位高權重之下，缺乏一位信賴的教練做指引，若沒有自我檢視或自我察覺的能力，往往落入知其然卻不知其所以然的管理行為。
三、 管理者不知如何去落實
根據CMI的統計發現，縱使接受過相關的教育訓練，訓練結束後領導者或管理階層機要在工作崗位上常常面臨無從下手的窘境。一位從事傳統產業的董事長曾經表示：「我知道我應該重視人員的潛力？我應該用鼓勵的話語激勵我的員工？但是，我真的不知道我該怎麼做？」常常遇到的問題是：不知該如何表達關心員工的心意、常常忘了隨時給予正面讚賞與鼓勵、不知該在何種場合表現認同與尊重、不知如何選擇溝通的工具或技巧和員工作有效的溝通等，太多的「不知道」讓這些大老闆們卻步了。所以即使認同「員工就是組織的資產」，面對員工時，卻仍視其為一部部的生產機器，永遠以業績等財務指標作為其貢獻度評量的依據，與員工的互動仍舊維持傳統的階級式管理，更不用提創造充滿信賴的組織環境。
四、 新舊企業文化轉形間，產生模糊地帶
多數的領導人士都同意企業文化是幫助組織致勝競爭力的一環，但水能載舟亦能覆舟。我們發現這些成功經營的大老闆們，也許是受到過去企業環境的影響或是國家民族性的陶冶，本身早已習慣於使用階層式領導的管理風格。而企業文化的塑造或轉型卻必須依賴領導者的以身作則，才能收風行草偃之效。教育訓練的道理也是一樣，如果想要持續運用教育訓練的學習結果，必須得到企業組織裡高階人士的認同與以身作則，否則再好的管理理論或是成功之道都僅能淪為空談且不切實際。
我們提到的「認同」不僅是知識的理解進而同意理論上的說法，而是心無懷疑地肯定「人是組織重要資產」的價值觀。如同企業文化的建立過程中不容許領導者有些微的懷疑，否則這些不確定所造成的模糊地帶將會使員工難以融入或是遵崇組織的企業文化。
尋求專業教練的協助，在對話、探詢的過程中發現管理思維的盲點，破除管理迷思與自我受限。
卓越企業永續生存之道在於它必須如有機體一般，隨著外界環境不斷進化，並且培養源源不絕的生命力與競爭力。企業組織追求卓越與持續改善的來源來自於組織裡「人」的學習與進步，「又要馬兒好、又要馬兒不吃草」絕對是企業人才培育過程中，必須引以為鑑的錯誤概念。如何打破領導者陷入「知道」卻無法落實的迷思，CMI教練中心提供幾個好方法：
快速檢視Tips
一、 尋求專業教練協助，在對談中釐清個人思維與行動之間的落差
二、 剖析現狀，學習量身訂做的教練技巧
三、 列出行動方案，包含欲演練的技巧、時間、對象
四、 隨時紀錄教練技巧演練過程，遇到疑惑馬上提問
五、 引入組織教練機制，培訓企業內部教練與外部教練
六、 最重要的是，以身作則。唯有行動才能創造「重視員工資產」的企業文化
資料來源：CMI Consulting Services
打造「以人為主」的企業文化不是在唱高調，更不是一種假道學，如果用對方法，對聰明睿智的企業領導人而言一點都不難。「人力資本」的概念意味者對員工的投資在未來必會有回饋，但是要有高績效的回饋無疑地需要企業組織管理人的用心與行動來證明，當然執行的時間與領導者的耐心也是相當重要的環節之一。唯有「執行」，才有開始，也才有所希望的成果。
從事多年教練服務發現，這些有成就的大公司老闆們都知道「人」在組織中佔有很重要的地位，唯有針對組織裡的員工設計專門的教育訓練方案，協助員工提昇個人專業技能或信心，才是組織提昇績效的原動力。然而，僅停留在「知道」的階段卻是不夠的。我們發現大部分的領導人因為某些因素而無法去落實或執行驗證「員工是重要的」的行動表現，這些原因包含：

一、                管理者缺乏適合的知識與技巧

在資訊爆炸的年代，組織領導人或管理者可以很輕易的獲得「以人為本」管理哲學，並且經常性地暴露在相關的管理理念或技巧的薰陶當中。然而，大多數的領導幹部其領導行為與重視員工的管理理念經常落於相左的窘境。這其中造成的斷層在於管理者接受到太多訊息而無法篩選出對自己及組織最有效的管理技巧或背後支持的研究理論。領導者們接收了許多「尊重員工」的概念，卻在實際與員工互動過程中無法表現。資訊過多超過管理者的資訊負載量，反而無法有效吸收而找出個人適合的管理風格與技巧。管理者在沒有專家協助與建議下，難以挑選適合自己的管理技巧與工具，在胡亂嘗試運用中，這些管理工具經常落入束之高閣的結果。久而久之，重視員工的組織文化變成組織裡最流行的口號，不再是引導管理行為的行動方針。

二、               管理者缺乏自覺的能力

管理者們囫圇吞棗似地吸收各方面的管理知識，殊不知管理知識與技巧的選擇牽涉到個人心智模式與個性。所有的管理行為表現都源自於管理者內心是如何認定的，因此，個人自覺對學習新的知識而言相當重要。

在過去教練服務的經驗中，我們發現這些有威望的總經理、董事長們起初都會聲稱自己絕對尊重員工、永遠支持建立團隊等，但請他們敘述公司實際推行的政策時，卻總是個人利潤績效第一、英雄主義，甚或不考慮人力資源開發與訓練。管理者們在位高權重之下，缺乏一位信賴的教練做指引，若沒有自我檢視或自我察覺的能力，往往落入知其然卻不知其所以然的管理行為。

三、               管理者不知如何去落實

根據CMI的統計發現，縱使接受過相關的教育訓練，訓練結束後領導者或管理階層機要在工作崗位上常常面臨無從下手的窘境。一位從事傳統產業的董事長曾經表示：「我知道我應該重視人員的潛力？我應該用鼓勵的話語激勵我的員工？但是，我真的不知道我該怎麼做？」常常遇到的問題是：不知該如何表達關心員工的心意、常常忘了隨時給予正面讚賞與鼓勵、不知該在何種場合表現認同與尊重、不知如何選擇溝通的工具或技巧和員工作有效的溝通等，太多的「不知道」讓這些大老闆們卻步了。所以即使認同「員工就是組織的資產」，面對員工時，卻仍視其為一部部的生產機器，永遠以業績等財務指標作為其貢獻度評量的依據，與員工的互動仍舊維持傳統的階級式管理，更不用提創造充滿信賴的組織環境。

四、               新舊企業文化轉形間，產生模糊地帶

多數的領導人士都同意企業文化是幫助組織致勝競爭力的一環，但水能載舟亦能覆舟。我們發現這些成功經營的大老闆們，也許是受到過去企業環境的影響或是國家民族性的陶冶，本身早已習慣於使用階層式領導的管理風格。而企業文化的塑造或轉型卻必須依賴領導者的以身作則，才能收風行草偃之效。教育訓練的道理也是一樣，如果想要持續運用教育訓練的學習結果，必須得到企業組織裡高階人士的認同與以身作則，否則再好的管理理論或是成功之道都僅能淪為空談且不切實際。

我們提到的「認同」不僅是知識的理解進而同意理論上的說法，而是心無懷疑地肯定「人是組織重要資產」的價值觀。如同企業文化的建立過程中不容許領導者有些微的懷疑，否則這些不確定所造成的模糊地帶將會使員工難以融入或是遵崇組織的企業文化。

尋求專業教練的協助，在對話、探詢的過程中發現管理思維的盲點，破除管理迷思與自我受限。

卓越企業永續生存之道在於它必須如有機體一般，隨著外界環境不斷進化，並且培養源源不絕的生命力與競爭力。企業組織追求卓越與持續改善的來源來自於組織裡「人」的學習與進步，「又要馬兒好、又要馬兒不吃草」絕對是企業人才培育過程中，必須引以為鑑的錯誤概念。如何打破領導者陷入「知道」卻無法落實的迷思，CMI教練中心提供幾個好方法：

打造「以人為主」的企業文化不是在唱高調，更不是一種假道學，如果用對方法，對聰明睿智的企業領導人而言一點都不難。「人力資本」的概念意味者對員工的投資在未來必會有回饋，但是要有高績效的回饋無疑地需要企業組織管理人的用心與行動來證明，當然執行的時間與領導者的耐心也是相當重要的環節之一。唯有「執行」，才有開始，也才有所希望的成果。