誰是接班人-
組織人才培育困境
組織由各式各樣的個人所組成，此點早已無庸置疑。企業的卓越與永續發展端賴組織裡的「人」所帶來的績效表現與投入，此點顯現出人才的培育與養成對組織發展影響甚鉅。通用電器執行長J. Immelt 表示人才培育是自己最重要的工作：「我將20％的時間花在顧客身上；30％的時間花在人和員工教育方面；10％的時間 花在與公司治理有關的活動上；其他40％的時間花在檢視營運績效和策略會議上，最後，剩下的40％又與員工發展有關」
然而，大部分的高階主管光是處理層出不窮的營運問題就已交頭爛額，要求他們額外抽出與部屬溝通的時間相當困難，更別提了解部屬、發展其潛力，長久以來，使得人才培育與接班人遴選似乎缺乏一些理性且客觀的機制。
教練(coaching)確實能彌補以上的困境，因為教練最擅長應用自己的教練能力，引發他人的智慧，為企業組織帶來最大價值。據美國調查顯示：導入「教練」的公司中，77%認同採取教練培訓制度能夠降低員工流失率並改善整體表現。學習使用教練的技巧，轉變為教練型領導的行為，自然而然就會改善團隊與組織的人才培育困境。
瞎子摸象-
組織對『教練』一辭的共識
「教練」一辭早以受到企業各界的重視，坊間相當多顧問公司或社團機構都在推行『教練』。然而大眾對教練的認識卻五花八門，「教練」一辭也被無限上綱與濫用。真正教練的意涵依教練應用的範圍而有不同的解釋，一般而言，廣泛的專業教練意指：「透過一對一的平等、信賴、安全的夥伴關係，由教練與受教練者共同設計與決定進行教練過程的方法，主要目的在協助受教練者達成其所認為的「自我實現」之個人夢想。
而專業的組織教練乃是將教練發生的過程移至企業組織當中，此時組織教練意指：「領導者的領導力轉換成教練式的領導，又稱為『啟發式的教練』。領導者把握任何與部屬相處互動的機會，引導並協助其在工作中學習成長，並且透過自發性的學習，獲得更多正面能量，促成正向循環，達到工作績效的提升。
因此，有系統性的導入教練機制，並且從組織金字塔從上而下貫穿正確的教練哲學，且獲得共識，才能夠是教練的力量真正展現出來，有效使教練培訓計畫的績效展現到組織績效提升，達成獲利成長的目標。
有溝通才有連結-
組織內部的社會行為與人際互動
領導就是一種人際互動的過程，而創造「感動力」就是人際互動與商業經營的最高境界。《感動力》一書作者平野秀典指出，日本人因為重視「心」所創造的龐大商機，在各種文化產業裡開發結果，就是因為他們重視人際互動中的「感動力」。企業內部也是一樣，想要凝聚共識、提高總體生產力，漠視組織內部社會關係淡薄或是本位主義，將會是非常危險的！
發揮感動力必須從彼此信賴關係的建立與溝通及了解開始。教練的技巧與方法對此非常有幫助，《如何訓練兔子》一書就明確指出教練如何促進溝通並發展個人潛能的作用與方法。
運用教練的技巧與角色扮演，有助於建立組織中不同階層間彼此信任關係，用「讚賞式詢問」的方式來調和人際接的互動與緊張，達到良好的引導效果。
作自己的主人_
組織成員自我察覺與激勵，推動自我學習與成就之輪
所謂的「學習」在許多學科領域的定義意指「行為的改變」，然而，行為的改變能夠持續多久通常是企業訓練課程結束後，最令人沮喪的問題。多半的學習行為在外顯知識學習的階段結束後，就會停止，使得企業在人力資源開發上，一直不得其道。
事實上，行為的改變是一種緩慢的過程，而教練的學習與協助，成功啟發學習者自我察覺的能量，了解自我隱藏的假設邏輯，明白個人行為展現的原因或是認知不協調的焦慮感。在提升自我了解能力的情況下，個人才有能力改善本身情緒、態度，而使身心更加健康。
除此之外，教練的協助或是教練技巧的學習，更有助於個人的反思與持續性自我激勵及學習。持續學習的動力絕對是個人競爭優勢的來源，一旦忘記進步的目標或心情，將很難在這個競爭激烈的職場環境中生存，而教練正是協助個人不斷學習成長的助手！
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